Molti team e organizzazioni vogliono essere agili, adattivi per affrontare la complessità dell’ambiente competitivo contemporaneo. Il Manifesto Agile resta un riferimento importante, una bussola per capire se si sta andando nella giusta direzione. Scritto nel 2001, è stato un punto di rottura con la cultura manageriale dell’epoca. I team e organizzazioni, guardando al Manifesto, si preoccupano di dare enfasi individui e interazioni, di creare un prodotto funzionante, di collaborare con il cliente e di rispondere al cambiamento.

Eppure, l’esperienza ci dice che tutto questo non basta: i team arrancano, lavorano in un buon clima ma non producono valore, sono motivati ma non danno risposte al management e agli stakeholder, sono performanti ma il loro output non è allineato con la strategia dell’organizzazione.

Nel corso di questa talk esploreremo una delle ragioni di questa mancanza di efficacia degli approcci agili. Approcci che si sono concentrati sui calori della colonna di sinistra ma che hanno trascurato quanto scritto nella colonna di destra. Il Manifesta Agile non presenta quattro valori, bensì otto e il termine “più che” non significa “al posto di”. Presenterò una lettura critica del Manifesto, mostrando come processi e strumenti, la documentazione, i contratti con i clienti e la pianificazione siano i fondamenti dell’agilità a non un polo negativo da cui fuggire.

Partendo da casi studio originali in vari settori, porterò esempi di come l’assenza dei valori nella colonna di destra sia dannosa a un team agile e come, viceversa, partendo da questi sia possibile creare una vera organizzazione agile.

In particolare, mostrerò:
• Come sia necessario una pianificazione a lungo termine per creare prodotti di valore.
• Quali sono le strutture e i processi necessari a favorire una cultura Agile e quali la ostacolino
• Come costruire un rapporto solido con il cliente e gli stakeholder basandosi sul bugdet e sulle scadenze

Sei curioso di scoprire un altro volto del Manifesto Agile? Ti aspetto a questo talk!