Alex Birke
Business Agility Coach @ Accenture Business Agility
Nürnberg, Germany
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Alex Birke ist Buchautor, Berater und Coach für Business Agility. Er leitet den Unternehmensbereich Accenture Business Agility im deutschsprachigen Raum und war 10 jahrelang Lehrbeauftragter an der Universität Passau. Seit mehr als 13 Jahren fokussiert er sich auf die Nutzung lean-Agiler Methoden in der Skalierung von mehreren hunderten bis zu mehreren tausenden Personen.
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Führen im komplexen Umfeld - Was ist Effektive Führung?
Manager sind in der agilen Organisation „Gärtner“ und Wegbereiter – erschaffen so Rahmenbedingungen, durch welche die Agilität in Form von frühzeitiger und schneller Lieferung als auch Produktinnovationen vor allem durch leidenschaftliches Engagement von Wissensarbeitern gedeihen kann. Dies erfordert eine aktive Arbeit an Strukturen, Prozessen und der Kultur auf diversen Ebenen und damit agile Führungskräfte, die diese komplexe Arbeit meistern. Wir haben drei Indikatoren für Effektive Führung identifiziert:
1) Führungskräfte, die eine mitreißende Vision formulieren und andere miteinbeziehen
2) Aktive Arbeit an der Organisation, die Fähigkeiten und Leistungsfähigkeit der Organisationsstrukturen ausbaut
3) Leadership, welches das Lernen fördert und maximiert
Business Owners im Reality Check – Hilfe oder Panne?
„Business Owner“!? Zumeist ein vager Begriff und diejenigen, die den Titel in einem Agilen Setup bekleiden, haben mehr Fragen als Antworten.
Wir zeigen, wie Business Owner als systemischer Teil eines agilen Vorhabens zu sehen sind: wer ist dafür geeignet, worin besteht die Rolle, wie kann sie gut ausgeübt werden? Und nicht zuletzt, was ist ihr Impakt?
Der Vortrag zeigt anhand von Beispielen aus der Praxis, warum diese Rolle unabdingbar für größere agile Vorhaben ist, wie sie zentrale Elemente des Requirements Engineering unterstützt, und das in mehr Wert für Firma und Kunden münden kann.
Wie agile Teams von Vertrieb und Kundenbetreuung lernen was der Kunde braucht
Vertrieb und Kundenbetreuung sind viel näher am Kunden als die Agile Entwicklung, sowie dort vorhandene Product Owner oder Requirements Engineers. Wie lernen nun aber die agilen Entwicklungsteams den Kunden zu verstehen und wie kommen die Anforderungen von den kunden-nahen Einheiten in die agilen Teams? Gerade bei Banken oder Versicherungen sind ja Vertrieb und Kundenbetreuung oft eigene Abteilungen bzw. Firmenbereiche.
Der Vortrag zeigt an 2 Beispielen wie solche Verzahnungen in der Praxis gelebt werden können. Wir gehen hier auf das Interaktionsdesigns, aber auch auf Aufbau-organisatorische Kniffe ein. Wir geben Beispiele was möglich ist, wo Grenzen liegen und welche Rahmenbedingungen beim Design eigener Lösungen berücksichtigt werden sollten.
De-mystifying Business Value - was nachgewiesenermaßen Wert generiert
Egal ob wir neue Produkte, Services oder Prozesse bauen, es sollte immer klar sein, welchen Wert wir damit schaffen. Agiles Vorgehen fordert nach "Business Value" zu priorisieren. Bei der Definition was Business Value ist, gibt es aber bestenfalls vage Hinweise, Details fehlen - jenseits von, den Kunden oder Stakeholder zu fragen, was ihnen wichtig ist.
Unsere Session stellt ein von uns seit Jahren benutztes, aus unserer Sicht unterbewertetes, einfach anwendbares Modell, die «Business Value Pyramide», vor. Es basiert auf den Ergebnissen einer großen Studie (siehe auch Harvard Business Review), was Nutzer als «Wert» empfinden. Entscheidend für uns war, dass die Studie die Korrelation der aufgeführten «werthaltigen Elemente» mit dem Erfolg der Unternehmen bzw. der Produkte nachweisen konnte.
Die Anwendungsmöglichkeiten sind vielfältig: Von Backlog-Priorisierung, über die Prüfung, welche Value-Elemente ein Produkt bereits unterstützt und welche weiteren bzw. sogar höherwertigen Value Elemente (z.B. Social Impact) noch adressiert werden könnten. Alternativ kann es den Fokus bei einem MVP setzen bzw. die Differenzierung zu am Markt existierenden Produkten erleichtern.
Meine erste Agile Transformation - vom "Start with Why" zur eigenen Transformationsstrategie
Agil werden, wollen sie alle. Dabei ist es wichtig zu verstehen, dass es nicht primär darum geht agil zu werden, sondern darum mit der Agilität Vorteile für den Bereich oder die Firma zu realisieren. Agilität als Mittel zum Zweck: Aber "Welcher Zweck ist das in meinem Kontext?" und "Wie komme ich vom Zweck zu einem auf mich passendes Transformationsvorgehen?".
Wir wollen den Zuhörern in diesem Vortrag auf eine Reise durch die initialen Schritte, die einer Transformation vorausgehen, führen. Wir glauben nicht, dass es den einen Weg hierfür gibt, werden aber von einem Basis-Ablauf und einem Workshopdesign berichten, den wir mit Erfolg mehrmals in den letzten Jahren durchgeführt haben. Wir zeigen uns bekannte Varianten auf, die je nach Kontext sinnvoll sein können und geben damit dem Zuhörer einige Muster an die Hand, die er in seiner eigenen ersten oder nächsten agilen Transformation übernehmen kann.
Agiles Organisationsdesign - von agilen Projekten zur agilen Produkt-basierten Organisation
Dass größere agile Projekte, Vorhaben oder gar Einheiten nicht einfach nur eine Ansammlung von einzelnen agilen Teams sind, weiß mittlerweile schon jeder. Viele haben gehört, dass Agile Organisation aktuell sehr oft in Richtung einer produkt-basierten Organisationsformen gehen. Ein gebräuchliches Vorgehen zum Design dieser ist die Wertstromanalyse bzw. Value Stream Analyse.
Sucht man zu diesem Vorgehen tiefgehend Informationen so stößt man entweder auf das Value Stream Mapping aus Lean oder auf Quellen aus dem Scaled Agile Framework. In beiden Fällen kratzt man aber eher an der Oberfläche von dem, was man braucht, um den Prozess selbst nachvollziehen zu können.
Wir stellen ein erprobtes an SAFe angelehntes Vorgehen dar, welches wir in unserer Praxis einsetzen.
Dabei geht es nicht um ein Zieldesign- Modell oder eine Organisationsschablone, sondern einen Ansatz, um zu einem in seinem Umfeld passenden agilen Organisationsstruktur zu gelangen. Wir verdeutlichen die Optionen und Entscheidungen, die im Design einer neuen agilen Organisationseinheit Schritt für Schritt zu treffen sind.
...und wie planen sie ihre Organisation zu transformieren?
Wir nehmen in diesem Vortrag immer wiederkehrende Muster unter die Lupe, die uns in großen Transformationen der letzten Jahre begegnet sind. Auch wenn es scheint, dass Transformationen oft recht gleich ablaufen, so gibt es hinsichtlich der Strategie, wie einzelne Fragestellungen gelöst werden, immer wieder andere Ansätze. Wir betrachten die Komponenten Warum transformieren, Was ist das Ziel, Welche agilen Elemente werden zur Zielerreichung genutzt und Wie organisiert man sich dabei?
Wir haben dazu unsere Erfahrungen - sei es positiv oder negativ- aus unseren Transformationen der letzten Jahre analysiert. Das Ergebnis soll dem Zuhörer vermitteln, welche Designoptionen einer Transformation echte Design-"Entscheidungen" sind und welche eher einzuplanende Erfolgsfaktoren d.h. vorgegeben sind.
Der Weg zu einer lernenden Organisation
Lernende Organisationen haben ein Gespür für notwendige Anpassungen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.
Im Zeitalter zunehmender Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit (VUCA) können Unternehmen nur dann konkurrenzfähig bleiben, wenn sie flexibel sind und sich so stetig verändern. Prozesse, Strukturen, Kultur und sogar Managementmodelle müssen sich dabei kontinuierlich weiterentwickeln. Hierbei können drei Indikatoren für die organisationsbezogene Anpassungsfähigkeit identifiziert werden:
1) Die Fähigkeit Managementmodelle zu erneuern
2) Ein schlanker Fluss (Lean Flow) über Geschäftsprozesse hinweg
3) Aufeinander abgestimmte Strukturen, Rollen und Anreizmodelle
Manage Agile 2020 Sessionize Event
Alex Birke
Business Agility Coach @ Accenture Business Agility
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