C’est l’histoire de Martine, Responsable de la Transformation Agile et Digitale. Elle vient de déployer un plan de transformation agile massif au sein de la division informatique de l’Entreprise : elle a opté pour une méthode éprouvée suivant les recommandations de son consultant Méthodes, elle a lourdement investit dans des formations et des certifications, et dans le matériel et fournitures de bureau adaptés. Et pourtant, après 11 mois d’effort elle n’a toujours pas les résultats attendus. Les clients ne sont pas plus satisfaits, les coûts n’ont pas diminués - au contraire même, et la qualité des logiciels développés s’est dégradée.

Pourquoi est-ce que chez telle équipe ou telle entreprise l’agilité “prend”, se développe et croît, tient ses promesses et livre ses bénéfices attendus, tandis qu’une autre pourtant similaire en taille, en organisation, rejette la greffe de l’agilité?

Qu’ont-ils de plus que nous pour que ce soit facile pour eux et que cela ne marche pas pour nous ? se demande Martine désespérée.

Je vous propose ici de faire l’hypothèse qu’une des raisons expliquant ces succès, et en creux les échecs, c’est un formidable non-dit sur l'importance des codes et référentiels culturels intrinsèques à l’agilité.
Regardons ensemble les caractéristiques des organisations “en mode projet” et leurs différences avec les entreprise nativement agiles, et au travers de cette mise en parallèle, essayons d’aider notre Responsable de la Transformation à mieux aborder sa mission !