Torsten Wunderlich
Agiler Vollblutinformatiker mit disziplinarischen Führungsaufgaben
Rostock, Germany
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Torsten /totti/ Wunderlich ist Vollblutinformatiker und seit über 25 Jahren in seiner Berufung tätig. Er lebt und atmet seit 15 Jahren agile Softwareentwicklung und löst schwierige Probleme manchmal mit Lego-Steinen. Corona ermöglichte ihm den Umzug von München nach Rostock, wo er seit Mitte 2022 als Head of Softwaredevelopment, jetzt Head of Engineering, beim Insurtech hepster tätig ist.
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Was, wenn nicht alles rosa ist? Incident Management bei hepster
You build it, you run it, you fix it. Stimmt. Was aber, wenn du kein rein digitales Produkt hast und du ein nicht rein technisches Problem hast, das schnell gelöst werden muss? Da kannst du nicht auf den nächsten Sprint warten und auch nicht auf die Zeitpläne der Fachbereiche außerhalb der Softwareentwicklung. Andererseits ist der allseits beliebte Headless-Chicken-Mode auch keine Lösung; ganz im Gegenteil, wie wir schmerzlich feststellen durften...
Wir sind ein Insurtech und haben, wie alle anderen Unternehmen auch, unsere Herausforderungen.
Wir haben uns von der Idiotie verabschiedet, dass unsere Systeme (aus Menschen und Technik) fehlerfrei werden können. Stattdessen optimieren wir ständig unsere Fähigkeit, mit Fehlern schneller und besser umzugehen. Ist Incident Management agil? Ja, muss es, aber eigentlich ist das auch ein alter Hut, der meist zu schwergewichtig daherkommt. Wir haben ein paar Techniken ausprobiert, die sich z.B. in der Luft- und Raumfahrt bewährt haben und wenden sie nach einem definierten, jedoch leichtgewichtigen, Prozess an. Es gibt definierte Rollen und Verantwortlichkeiten, die den Beteiligten und der restlichen Firma helfen, schnell, kundenorientiert, bedacht und zielgerichtet vorzugehen.
Tagebuch einer Transformation
Wenn wir das schon wüssten. Wir sind mutig und werden alles berichten, was uns untergekommen ist. The good, the bad, the ugly. Wir wissen es nicht nicht. Wir probieren es GERADE aus. Deshalb ist alles folgende nur eine Momentaufnahme und es kann sich viel ändern, bis der Vortrag gehalten wird. Wir brauchen diesen Nervenkitzel manchmal.
Vor einer Woche haben wir der ganzen Organisation bekanntgegeben, was in der IT beginnt und sich über das ganze Unternehmen ausdehnen wird.
Wo kommen wir her und warum ändern wir was?
Wir sind zwar ein Scaleup aber eben ein InsurTech Scaleup mit einem Starken Versicherungshintergrund. In der IT (ja, so heißt es bei uns... noch) haben wir andere Führung und agile Praktiken etabliert. Das reicht aber nicht. Es gab immer wieder Brüche in der Kommunikation und im Verständnis, was eine IT-Organisation leisten soll und kann und was eben nicht. Wir müssen die Kooperationsmuster ändern. Deshalb haben wir uns entschlossen, einen mutigen Schritt zu gehen, von dem wir unabhängig von den noch kommenden Ereignisse berichten wollen.
Wir haben in unserem InsurTech 8 (Business) Domains identifiziert und richten uns selbst als Softwareentwicklung und IT-Operations an diesen aus. Wir müssen mit personellen Einschränkungen umgehen und haben uns entschlossen, diese Domains zu Domain Komplexen zusammenzufassen und zum Start (letzte Woche) mit zwei Domain Complex Teams zu starten. Nach einer kurzen aber intensiven Planung kamen wir an den Punkt, an dem wir das Thema entweder totdiskutieren, oder neue Informationen sammeln können, indem wir es ausprobieren. Genau dort stehen wir zum Zeitpunkt der Einreichung des Talks. Es ist eine Mischung aus dem Spotify Model mit Einflüssen aus Team Topologies. Wir etablieren Chapters, Guilds und haben ein eigenes Platform team.
Unser Ziel sind fully cross functional teams aus Business und Technik, um fokussiert auf Geschäftsbelange und auf einzelnen Professionen in den chapters gemeinsam Mehrwert zu schaffen.
Euer Agil wird Euch nicht retten
25 Jahre professionelle Softwareentwicklung und 15 Jahre agile coaching später. Was ist passiert? Sollten uns agile Vorgehensmodelle nicht helfen? Warum erscheint es mir, dass "früher alles besser" war?
Was hat sich an dem agilen Selbstverständnis geändert? Haben wir vielleicht einfach angenommen, dass unsere agilen Frameworks alle Aspekte einer Organisation lösen? Es scheint so und das stellt sich als fatal heraus. Wir müssen außerhalb unserer Frameworks denken und vielleicht auch althergebrachte Strukturen nutzen anstatt sie zu verteufeln, wenn sie ihren Zweck erfüllen. Personalmanagement, Personalführung, vernünftige Einstellungsprozesse, etc. funktionieren nicht automatisch und in Selbstorganisation nur, wenn die Beteiligten davon Ahnung haben. Und diese Ahnung entwickelt sich nicht aus einem technischen Team heraus, es braucht andere Strukturen und andere Erfahrungen.
Anstatt auf jedes Problem das nächste Modeframework oder die nächste Hypemethode zu werfen, müssen wir unseren eigenen Weg finden und entwickeln. Inspect and adapt, gern auch mit externer Hilfe; ein Outsourcen der Organisationsentwicklung an eine externe Consultancy ist allerdings fatal. Wir müssen uns gemeinsam ändern und nicht jemanden beauftragen, der unsere Organisation ändern soll!
Eine letzte Anmerkung: Wir scheinen in Deutschland gern unseren Fokus auf Dinge zu lenken, die man vielleicht später angehen sollte. Wenn mein Team nicht aus Vollprofis besteht, brauche ich mir um New Work, Feel-good Management oder Diversity keine Gedanken machen. Doch schon, aber es ist begleitend und nicht zentral. Software Craftsmanship und der gemeinsame Wille, einen Mehrwert für Unternehmen und Kunden zu schaffen, sind in erster Linie zu fördern.
Torsten Wunderlich
Agiler Vollblutinformatiker mit disziplinarischen Führungsaufgaben
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